Para la más reciente edición de Vértices, conversamos con Philipp Schönrock, director ejecutivo de CEPEI y presidente del Consejo Directivo de la Confederación Colombiana de ONG, sobre la crisis de la cooperación y las oportunidades que se abren para el ecosistema de impacto. Aquí compartimos la conversación completa.

¿Cuál ha sido el impacto que estás viendo en las organizaciones de sociedad civil debido a la crisis de la cooperación?

Estamos ante una crisis de financiación que se ha venido gestando desde hace años. Desde hace tiempo se considera que los países de América Latina son de renta media, y por tanto, capaces de financiar sus propios proyectos. Sin embargo, al mismo tiempo enfrentamos una baja movilización de recursos a nivel doméstico, ya sea a través de la filantropía o de fondos estatales canalizados hacia organizaciones de la sociedad civil.

Diría que esta crisis no solo se veía venir, sino que ya se estaba manifestando, especialmente en la ayuda oficial al desarrollo. Aunque este tipo de cooperación alcanzó niveles históricos durante la pandemia por COVID-19, o en contextos de ayuda humanitaria como Ucrania o Irak, en este momento ha disminuido nuevamente. Lo que estamos viendo es una crisis de financiación del sistema internacional, cuyo modelo está en crisis. Esta situación es visible tanto en países europeos como ahora en Estados Unidos, donde, aunque el discurso y la forma cambien, el impacto es muy similar.

Veo primero una crisis inmediata. El cierre de fondos de USAID, por ejemplo, está afectando la capacidad de las organizaciones para cubrir sus gastos operativos más básicos, especialmente en un país como Colombia. No estamos, en general, frente a una crisis humanitaria de vida o muerte como las que vemos en Sudán o Yemen, donde la falta de cooperación tiene consecuencias gravísimas. Pero sí hay casos puntuales de alto impacto, y, en cualquier caso, se trata de una crisis real que afecta a las personas que trabajan en las organizaciones —los ejecutores— y también a las poblaciones beneficiarias, que pierden acceso a servicios esenciales. Y ahí es donde empiezo a ver una crisis aún más profunda, de mediano y largo plazo. 

¿Qué se puede hacer frente a esta crisis? ¿Diversificar es realmente una solución viable en el corto plazo?

El tema de la diversificación me genera cierta curiosidad, porque es algo de lo que deberíamos haber estado hablando desde hace mucho tiempo. No es una conversación que surge únicamente por la salida de los fondos de USAID.

Entonces, ¿hacia dónde se puede diversificar? En primer lugar, pienso que habría que comenzar por una diversificación interna. Pero eso es especialmente complejo para algunos sectores, como el periodismo independiente o los consorcios de periodistas, que están entre los más afectados. Esa diversificación es, primero, compleja; segundo, limitada por la escasez de fuentes locales; y tercero, toma tiempo.

No es como ir al supermercado y cambiar de una marca de agua a otra. Diversificar implica inversión, conocimiento del ecosistema, y preparación. Las exigencias para acceder a fondos —tanto a nivel local como internacional— son cada vez más altas. Se espera que las organizaciones tengan políticas claras en temas como transparencia, rendición de cuentas, género, prevención del acoso, entre otros. Y no se trata solo de tener estas políticas por cumplir, sino de creer en ellas y traducirlas en blanco y negro. Eso requiere tiempo, recursos y capacidades.

En lo inmediato, es crucial fortalecer el ecosistema de la sociedad civil. Tenemos una gran disparidad de capacidades entre organizaciones de base, filantrópicas y ejecutoras de grandes presupuestos. La diversificación, en ese contexto, tiene que ser gradual. 

Para generar impacto, necesitamos unirnos y presentar propuestas más ambiciosas en conjunto. Hoy los donantes exigen evidencia clara del impacto, y eso también obliga a repensar nuestras formas de operar, porque ahora la presión es mayor. Hay una narrativa global que busca contrarrestar otras narrativas sobre diversidad, inclusión o cambio climático, y eso ha puesto a los donantes a exigir mayor claridad y resultados más tangibles.

Tenemos que empezar a pensar en proyectos que generen consorcios de capacidades y que tengan unos impactos mucho más ambiciosos. Los proyectos pequeños los veo con mucha dificultad de sobrevivir.

¿Cuál crees que es el reto para comunicar el impacto de las organizaciones que no trabajan en sectores como la ayuda humanitaria, pero que hacen un trabajo igual de relevante?

Creo que lo primero que debemos asumir es que medir el impacto de nuestro trabajo no es fácil. Esa es la realidad. Por ejemplo, cuando una organización influye en política pública, como en temas de transparencia, ¿cómo medimos si logramos que una ley fuera buena o si evitamos que se aprobara una mala? Ese tipo de impacto es muy difícil de cuantificar.

Un congresista, por ejemplo, no va a salir a decir: “Esta decisión la tomamos porque la organización X nos acompañó en el proceso”, aunque eso haya ocurrido. Ese impacto existe, pero rara vez se reconoce, y mucho menos se mide fácilmente.

Por eso, creo que el punto de partida está en definir mejor nuestros objetivos: ¿queremos abrir un debate?, ¿fomentar mayor participación?, ¿hacer que los procesos sean más holísticos y participativos? Si partimos de ahí, podremos también tener una mejor definición de qué queremos lograr y cómo medimos si lo estamos haciendo.

Necesitamos, entonces, establecer indicadores de éxito desde el inicio, de forma estratégica. Eso nos permitirá también construir una narrativa clara para los donantes y otros públicos. Porque, aunque soy un convencido del valor de los datos, no creo que ganemos esta narrativa solo con cifras. Se trata de cómo traducimos esos datos y los insertamos en los espacios de discusión pública.

¿Qué papel juegan los donantes aquí y cómo cambiar la lógica de relacionamiento con ellos?

Ahí también hay un reto estructural. Muchas veces somos víctimas de nuestro propio diseño, abordamos demasiados temas a la vez, sin una base clara sobre lo que queremos influenciar. Eso dificulta construir resultados medibles y una narrativa sólida. En muchos casos, terminamos persiguiendo indicadores que no se alinean con nuestra misión, sino con lo que pide el donante en una convocatoria o proyecto.

Seguimos operando desde la lógica de la oferta del donante, no desde nuestra propia demanda como sector. Y eso se conecta con el debate sobre localización: si el sector no se articula y no exige otras condiciones, todo seguirá igual. Cada organización se adapta a lo que el donante quiere, y así seguimos perpetuando el modelo.

Ahora bien, hay donantes que ofrecen mayor libertad: incluso transfieren los fondos por adelantado y permiten ejecutar con autonomía. Pero también hay otros que piden propuestas con tres cotizaciones para todo, y eso ya no parte de la confianza ni de la cocreación, sino de una posición casi de desconfianza estructural.

Por eso, sí, los donantes tienen que cambiar. Pero también creo que ese cambio sólo ocurre cuando tienen enfrente a una contraparte fuerte, organizada y coherente.

¿Qué pasa con la agremiación en el sector social? ¿Cómo fortalecerla para que, en momentos de crisis como este, exista un sector más fuerte y cohesionado?

Creo que no tenemos una voz unificada, ni siquiera a nivel nacional o territorial. La mayoría de las organizaciones están hoy en modo supervivencia, no en modo de cocreación o relevancia estratégica. Y eso, desde mi perspectiva, es un grave error. 

Pero también es un problema de táctica y de estrategia. Hay muy pocos liderazgos, y los que existen se desgastan rápido. Es muy difícil sostener un liderazgo cuando todo el mundo dice lo que no quiere, pero pocos articulan lo que sí quieren. Esto requiere una inversión clara y decidida de parte de las organizaciones, que permitan construir representaciones legítimas.

¿Por qué una organización como la ANDI puede levantar la voz con tanta fuerza? Porque tiene estructura, tiene peso, capacidades organizativas, sostenibilidad financiera. Todo eso le da legitimidad. Y eso es justamente lo que no estoy viendo en el sector social hoy. Y me preocupa, porque da la impresión de que solo van a sobrevivir los más fuertes.

Pero no solo eso; también van a sobrevivir quienes se alejen más de su misión original. Ya estamos viendo organizaciones que antes trabajaban en salud y ahora están enfocándose en educación o cualquier otro tema, simplemente porque necesitan sobrevivir. Y eso es muy peligroso.

No veo una base fuerte para la sociedad civil en Colombia en este momento, ni tampoco en la región. Y tampoco veo que se esté fortaleciendo. Existen movimientos sociales potentes, agrupaciones que ejercen presión con fuerza. Pero cuando hablamos de sociedad civil organizada —estructuras con gobernanza, agenda compartida, vocería colectiva—, estamos en uno de los momentos más débiles. Y eso también tiene que ver con la falta de una narrativa común, de un rumbo claro, de un simbolismo que permita articularnos.

Pero entonces ¿cuál es el papel de la Confederación Colombiana de ONG y organizaciones similares en un momento como este?

El papel de la Confederación, y de organizaciones similares, debería ser representar al sector, defender sus intereses, articularlo frente a los grandes temas. Ese debería ser su rol natural. Pero la realidad es que la Confederación está en la misma disyuntiva que muchas otras organizaciones: tratando de sobrevivir. 

Justamente por eso, como decíamos antes, es que deberíamos fortalecer una base como la Confe o las federaciones regionales. Pero en este momento, muchas están más en modo supervivencia que en modo relevancia. Y un ejemplo muy claro, cuando hay una reforma pensional a las organizaciones sin ánimo de lucro es a las que más duro han golpeado.

Otro ejemplo: si uno compara los requisitos que se le exigen a una organización social frente a los que enfrenta una empresa, la diferencia es abismal. En nuestras plataformas tenemos que cargar desde la hoja de vida hasta la declaración de renta, hasta sabrá dios qué más. Esto ha llevado incluso a que muchas organizaciones se pregunten: ¿no sería mejor operar como una empresa de impacto social?

Entonces, una plataforma como la Confederación debería jugar ese papel de representación, pero hoy está limitada por falta de capacidades.

¿Ves viable una alianza estratégica entre el sector social y el sector privado como vía de diversificación?

En el papel suena muy bonito, pero en la realidad, lo veo muy difícil. No veo al sector privado como un motor real de sostenibilidad para las organizaciones sociales en este momento. Puede que existan algunas alianzas público-privadas interesantes en áreas como infraestructura, salud o educación, pero no veo la voluntad ni el compromiso de un sector privado que diga: “Voy a destinar el 10% de mis utilidades a inversión social de impacto”. Eso no está ocurriendo, al menos no de manera sistemática.

Uno podría pensar que temas como la transparencia o el acceso a información confiable son bienes públicos regionales que deberían interesar al sector privado. Pero no veo un sector privado involucrado, activo, con visión de largo plazo. Hay algunas excepciones que generan cierta expectativa, como lo que está intentando la Fundación Vélez Reyes. Eso, al menos, da la sensación de tener un enfoque más claro. Pero habría que ver si realmente logran el impacto y la escala que están anunciando.

Además, es un camino que ya hemos explorado bastante. Las alianzas público-privadas resultan muy difíciles, por el marco jurídico, por la falta de un entorno habilitante, por las diferencias de capacidad o por la voluntad de las partes. Así que no veo al sector privado como la gran solución a los problemas de sostenibilidad que enfrentamos actualmente. 

Ya para cerrar, si tuvieras que pensar en algo positivo que pueda surgir de esta crisis, ¿cuál crees que podría ser la oportunidad?

Creo que hay muchas oportunidades para esta crisis. La primera es que tenemos que tomar conciencia sobre nuestras posibilidades reales de financiación. Y creo que esa es una discusión que nos va a hacer bien como sector. Lo segundo es que, a medida que algunas organizaciones salgan adelante, sus capacidades van a mejorar. Van a estar más orientadas hacia el impacto, que es algo de lo que veníamos hablando. Y tercero, creo que esta situación nos está haciendo pellizcar frente a una realidad: no podemos seguir dependiendo exclusivamente de actores externos para financiar temas que son internos, que ya deberíamos asumir. 

Este debate, por fin, se está dando. Algunos lo venimos proponiendo desde hace más de una década, pero lamentablemente las crisis son las que obligan a poner estos temas sobre la mesa. Así que hay que aprovecharla. No estoy viendo esta situación como algo fatalista, todo lo contrario. Veo muchas posibilidades, pero hay que mantenerlas dentro de las realidades y utopías que estamos viendo.

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