Para la más reciente edición de Vértices, conversamos con Catalina Escobar Bravo, cofundadora de Makaia, BeTek y Nodoká, sobre la crisis de la cooperación y las oportunidades que se abren para el ecosistema de impacto. Aquí compartimos la conversación completa.

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¿Cuán profunda es la crisis de financiamiento que enfrentamos en el sector y qué impactos estás viendo en las organizaciones sociales?

Estamos viendo un poco de todo. Hay organizaciones profundamente afectadas, algunas incluso han tenido que cerrar operaciones, mientras que para otras la crisis no representa un impacto significativo en su presupuesto anual.

El espectro es amplísimo, lo que nos lleva a un tema de fondo, los modelos de negocio y la generación de ingresos en las organizaciones del sector social. Aunque deberíamos hablar del sector de impacto social, porque la afectación no se limita a las ONG. También incluye a universidades, centros de pensamiento, empresas privadas, fundaciones... en fin, a todo tipo de organizaciones.

El impacto es profundo, especialmente si consideramos que Colombia era el principal receptor de recursos de cooperación internacional de USAID y del Departamento de Estado en América Latina y el Caribe. Esto agrava la situación, pero la crisis deja al descubierto problemas estructurales que ya estaban presentes en el sector.

¿Crees que era previsible? ¿Qué señales pasamos por alto y qué lecciones deja este momento para el ecosistema de la sociedad civil?

Que esto ocurriera de un día para otro fue una sorpresa. Pero sí había señales, solo que había que saber leer entre líneas. Por ejemplo, ninguna organización con propósito social debería depender exclusivamente de proyectos. Si el propósito trasciende un proyecto puntual, no se puede basar la sostenibilidad en convocatorias y fondos específicos. Hay que pensar la organización como un todo y entender cómo sus distintas fuentes de ingreso contribuyen a su misión.

Los modelos de negocio basados únicamente en proyectos ya eran una señal de alerta. Nadie puede depender solo de eso. Otro factor previsible era la transición de Colombia en USAID hacia el concepto de autosuficiencia. Al ser considerado un país de renta media-alta, estaba en camino a depender menos de la ayuda oficial al desarrollo y a financiar internamente sus estrategias de impacto social. Sabíamos que ocurriría en algún momento, pero no cuándo. Lo inesperado fue que el cambio se diera de un día para otro.

Las organizaciones que entendieron su propósito más allá de la ejecución de proyectos probablemente estaban mejor preparadas, porque seguramente ya habían diversificado sus fuentes de ingreso.

Has hablado mucho de la importancia de pasar de un modelo basado en proyectos a uno basado en programas. ¿En qué se diferencian y qué se necesita para hacer esa transición?

Este es un tema clave en el que las organizaciones debemos enfocarnos. Un modelo basado en proyectos —y lo digo porque así era Makaia hace diez años— gira en torno a ejecutar iniciativas de terceros. Trabajábamos para MinTIC, para fundaciones, implementábamos proyectos que realmente no nos pertenecían.

Con el tiempo, tomamos la decisión consciente de no depender de la voluntad de terceros ni de donaciones para ejecutar. Así empezamos a crear programas.

Un proyecto tiene un inicio, un fin, entregables, presupuesto y una duración específica. Al terminar, hay que buscar el siguiente. En cambio, un programa puede integrar varios proyectos o constituirse como una estructura organizativa sin inicio ni fin definidos.

Por ejemplo, en Makaia tenemos un programa de apropiación de tecnología. Dentro de él desarrollamos proyectos propios y ofrecemos servicios como cursos, capacitaciones y eventos que generan ingresos. Un programa es una estructura más amplia que combina proyectos con otras líneas de financiamiento.

Pero lo más importante es el cambio de mentalidad. Con un programa, tú defines el propósito, las metas y su evolución. Estás en el asiento del conductor. Al ejecutar únicamente proyectos, eres pasajero, quien maneja es el cooperante que pone el dinero.

Pensando en el momento actual, en el que muchas organizaciones sienten que les movieron el piso, ¿cómo transitar hacia un modelo más estratégico cuando la mayoría está en modo supervivencia?

Yo creo que en este momento es muy difícil pensarlo. Estamos en modo crisis. Para mí, hay una analogía muy clara con lo que vivimos en los primeros días de la pandemia. Esa sensación de ¿Qué vamos a hacer? ¿Cuántos empleos se van a perder? ¿Cómo combatimos la desinformación? ¿Cómo nos unimos? ¿Cómo trabajamos juntos?

Cuando todo está tan revuelto, es muy difícil pensar en estrategia. Pero sí creo que esto eventualmente nos va a llevar a replantear cómo diversificamos nuestras fuentes de ingreso. Y ojo, no se trata solo de sustituir recursos, no es cuestión de decir “ya no me dan dinero aquí, buscaré en Australia o en Suecia”. No. El problema es mío, como organización.

Yo tengo que replantear cómo genero ingresos, cómo diseño acciones que sean sostenibles no solo en términos de impacto social, sino también económicamente.

Ahora, creo que para muchas organizaciones que lo están pasando mal, es muy difícil pensar más allá del día a día. Están en una urgencia múltiple: jurídica, contable, legal, tributaria... además de una desinformación brutal, que no deja ver con claridad.

Pero sí creo que en unas semanas las conversaciones tendrán que volverse más estructurales, más de fondo, sobre la sostenibilidad de las organizaciones con propósito social.

Se habla mucho de diversificar fuentes de financiamiento. En el corto plazo, ¿cómo se traduce esto? ¿Qué estrategias pueden empezar a implementar las organizaciones?

Hay que derribar barreras mentales. En el sector social, hablar de modelos de negocio está casi satanizado. Pero tenemos que hablar de eso. Somos organizaciones sin ánimo de lucro, pero no con ánimo de pérdida. Tenemos que contar con fuentes de ingresos sostenibles que nos permitan mantener una operación que, a su vez, nos lleve a cumplir el propósito social para el que fuimos creadas. 

Ahora, ¿cómo se diversifica? Primero, esto no pasa de un día para otro. Toma tiempo. En nuestro caso, en Makaia, fueron decisiones que tomamos hace unos diez años; decidimos que no íbamos a depender de una sola fuente de ingresos, ni solo de proyectos. ¿Por dónde empezar? Hay que preguntarse: ¿qué activos tiene mi organización? Y esos activos pueden ser físicos o de conocimiento. ¿Cómo puedo monetizarlos?

Por ejemplo, hay organizaciones que tienen activos físicos. Conozco el caso de una en Medellín, la Fundación Bien Humano, que tiene una sede hermosa en el centro de la ciudad, pero estaba subutilizada. La transformaron en un coworking social, y hoy les genera ingresos. Ese es un ejemplo de cómo monetizar un activo físico sin perder el enfoque ni el propósito social. De hecho, al contrario, esos ingresos les permiten cumplir mejor su misión.

También están los activos de conocimiento. ¿Qué saberes tengo como organización? ¿Cómo puedo empaquetarlos y venderlos? Puede ser a través de cursos, talleres, capacitaciones... y ahí hay que romper el mito: el sector privado perfectamente puede comprar ese conocimiento. También se puede traducir en consultorías o en propuestas de proyectos que parten del conocimiento propio de la organización.

Entonces, hay muchas formas de monetizar activos—tangibles o intangibles, físicos o intelectuales—pero lo importante es que, cuando logras llegar a ese punto, generas un flujo de caja más estable. Un flujo que no depende solo de proyectos, que ya sabemos que suben y bajan y pueden poner en riesgo la operación.

Así que sí, hay tips para pasar de proyectos a programas, que es una alternativa, pero también hay otras formas de generar ingresos, a partir de monetizar activos. Esto toma tiempo y también requiere, idealmente, de un mar más o menos calmado para poder pensarlo y planearlo bien.

¿Qué le dirías a una organización que está en un momento de crisis? Pensando en el corto plazo, ¿hay algo que realmente pueda ayudarles a salir del lodo, aunque sea momentáneamente, antes de poder pensar en estrategias de largo plazo?

Depende mucho del sector en el que esté cada organización, pero cuando dicen ese cliché de que las crisis son oportunidades... yo sí creo en eso. Sé que es muy difícil, pero algunas organizaciones pueden —con esfuerzo— abstraerse un poco del problema y ver qué oportunidades se abren en medio de la crisis.

Un ejemplo muy concreto, si estoy en crisis porque un cooperante se fue, levanto la mano y hablo con los demás. Nosotros lo hicimos, les escribimos cartas a todos nuestros cooperantes explicando nuestra situación. Les dijimos: “Esto nos está pasando, queremos conversar”. Y puede que alguno de esos aliados te lance un salvavidas, porque cree en ti más allá de un proyecto puntual. Cree en tu misión.

Lo que yo le diría a una organización en crisis es, si tienen otros aliados, contáctenlos. Cuéntenles, con total transparencia, qué está pasando. Hablen también con sus equipos. A veces hace falta tener cabeza fría para pensar en medio del caos: ¿Cómo nos organizamos para crear algo nuevo? 

Levanten la mano. Y eso no necesariamente significa pedir dinero. De hecho, una de mis recomendaciones es que la mejor forma de pedir apoyo es no pedir plata directamente. Es abrir la conversación.

Muchas veces no hablamos. Nos guardamos la crisis. Y el resto del sector puede estar igual, pero nadie dice nada. Imagínate ser un financiador que está apoyando a una organización local y, en medio de la crisis, esa organización guarda silencio. Uno, como financiador, pensaría: “Todo debe estar bien”. Por eso mi recomendación es: hablen con sus aliados y cooperantes, díganles: “Estamos atravesando esta dificultad, estamos trabajando con nuestro equipo para responder, y queremos conversar con ustedes para ver qué ideas pueden surgir juntos para navegar esta situación”.

Desde el anuncio del congelamiento de fondos de USAID han aparecido múltiples iniciativas para diagnosticar el nivel de afectación. Más allá de la solidaridad, ¿Cómo se podría organizar una respuesta más articulada desde el sector social?

Creo que la solidez de un sector se demuestra precisamente en su capacidad de reacción, y sí, siento que esa capacidad hoy está súper atomizada. Hay actores haciendo encuestas por su cuenta… nosotros mismos estamos haciendo una. Y dejando de lado lo valioso que es tener información para entender la realidad, el problema es que esta información va a terminar sobrediagnosticada o dispersa. Y eso puede dificultar que tomemos decisiones colectivas.

Creo que al sector le hacen falta agremiaciones y asociaciones fuertes. Y no es un problema exclusivo de Colombia, pasa en muchas partes del mundo. El sector privado tiene gremios poderosos que articulan, convocan, generan consensos. El sector público, por su misma naturaleza, también tiene esa capacidad de coordinación. Pero el sector social no necesariamente cuenta con un ente fuerte que represente, articule o lidere con suficiente peso. Y repito, no es solo un tema local, es global. Nos falta capacidad de representación colectiva. Y eso se nota: la información está quedando dispersa y, probablemente, las acciones también.

Sí creo que se han activado muchos mecanismos de recolección de información, y vuelvo a la analogía con la pandemia: todo el mundo estaba tratando de diagnosticar, de entender. Quizás ese sobrediagnóstico también nos deje algo positivo, visibilidad. 

Porque este es un sector muy invisible. Y quienes están por fuera de esta “caja negra” no entienden bien qué es lo que pasa aquí adentro. Ojalá todo esto sirva para que la sociedad comprenda mejor lo que hacemos en este sector. Claro, eso también implica que tenemos que hacer un esfuerzo mucho mayor en comunicar lo que hacemos.

En tiempos de crisis, la capacidad de demostrar impacto se vuelve un factor determinante para acceder a financiamiento. ¿Cómo podemos comunicar mejor el valor de lo que hacemos, especialmente cuando no estamos enfocados en atender necesidades primarias?

No tengo una respuesta clara porque a nosotros nos pasa exactamente lo mismo. Hace poco, alguien del equipo nos contaba que estuvo en una feria con otras ONGs. Estaba al lado de una organización que trabaja en alimentación, y al otro lado, una que hace temas de educación escolar. Y nos decía: ¿Cómo vendo lo que hacemos nosotros? Y fue muy bonito, porque terminó contándolo a través del impacto en empleos en tecnología, y cómo eso genera movilidad social, acceso a oportunidades... y también transforma vidas.

Pero sí, nos pasa lo mismo. Nuestro trabajo no está enfocado en atender una necesidad primaria inmediata, sino en otras dimensiones que también son fundamentales para el desarrollo y la movilidad social. El problema es que muchas veces, desde afuera, eso no se ve como prioridad.

Se dice que la clave está en las historias. Y sí, son poderosas, inspiradoras. Pero yo tengo una relación de amor y odio con ellas, porque no podemos quedarnos solo ahí. El impacto social también se debe medir con cifras, con teorías de cambio, con evidencia. Y eso toma tiempo. Nosotros nos preguntamos constantemente: ¿cómo comunicamos el fin último de lo que ocurre cuando una persona aprende a usar tecnología? Porque no se trata solo de la herramienta, sino de todo lo que eso puede desencadenar. Y creo que este contexto nos va a obligar a pensar aún más en cómo comunicamos.

Aquí aprovecho para decir algo que nos preocupa mucho, necesitamos empezar a construir narrativas positivas sobre lo que hacemos. Porque, además de la crisis por la reducción de recursos —como lo de USAID— vemos venir una narrativa muy peligrosa de antidiversidad, antiequidad de género, anti-ONG.

Ya está pasando en Estados Unidos. Y nos preocupa que, después del congelamiento de fondos, venga una segunda ola de desinformación y ataques al sector social. Ahí hay una gran oportunidad: ¿cómo empezamos, desde ya, a construir y compartir esas narrativas positivas? Por eso, como colectivo, debemos trabajar en comunicar mejor. Y hacerlo de forma que la sociedad realmente entienda lo que hacemos y por qué importa.

¿Cómo imaginas una versión ideal de la sostenibilidad en el sector social? ¿Qué aprendizajes podría dejar esta crisis para llegar a ese escenario?

Pues mira, yo creo que, después de que pasemos esta crisis, el sector no va a desaparecer. El sector social existe con o sin recursos del gobierno estadounidense. Hay organizaciones que ni siquiera se vieron afectadas; algunas ni se enteraron de lo que pasó. Lo que ocurre es que, en los últimos años, cada vez más organizaciones estaban siendo beneficiadas por esos fondos.

Entonces, ¿qué va a pasar? Tal vez el sector se debilite un poco, sí. Pero también creo que esta crisis va a dejar una lección muy valiosa sobre los modelos de ingreso en el sector. Incluso aquellas organizaciones que no fueron afectadas directamente seguramente están escuchando y reflexionando sobre lo que está ocurriendo.

Yo siempre trato de ver el vaso medio lleno. Soy de las que cree en los futuros posibles. Y si algo bueno puede salir de todo esto, es justamente ese aprendizaje, entender que tenemos que hablar de fuentes de ingreso, de diversificación, de explorar otras formas de hacer las cosas y de acercarnos a otros sectores.

Ojalá esta crisis nos deje eso, el entendimiento de que depender de una sola fuente de financiamiento es, simplemente, una mala idea para la sostenibilidad de cualquier organización. Mi esperanza es que esto también nos lleve a fortalecernos, a generar más gremios y asociaciones que nos den la representatividad que hoy nos hace muchísima falta.

Hablábamos hace un momento de la importancia de romper las barreras para trabajar con el sector privado. ¿Qué caminos sugerirías para quienes apenas están empezando a acercarse a ese sector? ¿Cómo se pueden construir puentes entre el sector social, el privado y también el público, que muchas veces es aún más difícil de conectar?

Yo le añadiría que hay que cruzar puentes también con el sector público. A veces es muy difícil, pero sí creo que estamos llamados a trabajar con todos los sectores de la sociedad. Tenemos que empezar por quitarnos los mitos y paradigmas que existen sobre los otros sectores. Y entender que, así como nosotros los tenemos sobre ellos, ellos también los tienen sobre nosotros.

Para mí, la clave está en la empatía. Pensar más allá de si alguien viene del sector público, privado o social, y enfocarnos en el propósito superior que nos puede unir. ¿Es la educación? ¿La cultura? ¿La democracia? Busquemos esas conversaciones que nos conectan, que nos convocan, más allá de lo que nos divide.

Creo que debemos dejar de vernos como actores aislados y empezar a vernos como medios para alcanzar un mismo propósito. Y algo en lo que siempre he creído es que todos los sectores somos corresponsables del desarrollo de nuestra sociedad. Nadie puede hacerlo solo. Si queremos una sociedad más próspera, tenemos que trabajar juntos. Es la única alternativa.

Tal vez ese sea el hilo conductor, si no trabajamos juntos, si seguimos divididos, esas brechas que se abren terminan siendo los lugares por donde se cuelan las crisis.

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